W hotelarstwie premium jakość nie zaczyna się od marmuru w lobby ani od designerskich lamp. Zaczyna się od człowieka. Od tego, czy recepcjonista spojrzy gościowi w oczy, czy kelner poprawi talerz, zanim gość zdąży to zauważyć, czy kucharz poświęci dwie minuty więcej, by sos był dopracowany. Jak podkreśla Andrzej Bartkowski, Prezes MCC Mazurkas Conference Centre & Hotel **** w Ożarowie Mazowieckim, hotel to nie jest miejsce do spania. To przestrzeń doświadczenia. A doświadczenie buduje załoga.
Branża hotelarska znajduje się dziś w jednym z najtrudniejszych momentów od dekad. Rosnące koszty operacyjne, nadpodaż obiektów oraz presja cenowa sprawiają, że utrzymanie rentowności staje się ogromnym wyzwaniem.
– Najgorsze teraz jest to, że ceny stoją, a koszty idą w górę. Dwadzieścia pięć lat temu pokój dwuosobowy kosztował 300–350 zł. Dziś kosztuje praktycznie tyle samo, podczas gdy energia, żywność, wynagrodzenia i podatki wzrosły wielokrotnie. Cen podnieść się nie da – bo jeśli podniosę, klient pójdzie gdzie indziej – mówi Andrzej Bartkowski, Prezes MCC Mazurkas Conference Centre & Hotel.
Sytuację dodatkowo komplikuje nadmiar hoteli i niskie obłożenie. W Warszawie średnie obłożenie obiektów noclegowych oscyluje wokół 45–50%, co oznacza funkcjonowanie na granicy rentowności. W segmencie konferencyjnym konkurencja jest jeszcze większa – klienci wysyłają zapytania do kilkunastu obiektów jednocześnie i wybierają najtańszą ofertę. Dodatkowym obciążeniem są zmiany geopolityczne, które odstraszają zagranicznych klientów. W tej trudnej rzeczywistości kluczowe pytanie brzmi: gdzie szukać oszczędności?
W hotelu nie ma zbędnych etatów
W tej sytuacji wielu przedsiębiorców szuka oszczędności. Naturalnym odruchem biznesowym byłoby szukanie redukcji kosztów osobowych. Tymczasem rzeczywistość operacyjna wygląda inaczej. Zdaniem Andrzeja Bartkowskiego, jest jednak jedna granica, której przekraczać nie wolno – są nią ludzie i jakość obsługi.
– Wystarczy jeden brakujący pracownik w newralgicznym punkcie – i jakość natychmiast spada. To widać szczególnie w gastronomii i cateringu. Podczas dużych wydarzeń – bankietów na 2–3 tysiące osób – kuchnia przypomina precyzyjnie działający organizm. „Mrowie ludzi” a każdy wie, co robi, nikt nie traci sekundy. To nie jest przypadek. To efekt doświadczenia, zgrania i lat wspólnej pracy – zaznacza Andrzej Bartkowski. – To właśnie zespół stanowi dziś najważniejszy kapitał obiektu – dodaje.
Maszyna nie zastąpi człowieka
Szacuje się, że nawet około 80% sieci hotelowych na świecie już wykorzystuje lub planuje wykorzystywać AI w obszarze personalizacji ofert, rekomendacji i analizy danych, jednak są to przede wszystkim narzędzia wspierające procesy decyzyjne i marketingowe, a nie rozwiązania całkowicie zastępujące personel. Sztuczna inteligencja wspiera menedżerów w szybszym analizowaniu informacji i optymalizacji przychodów, co poprawia efektywność operacyjną, ale nie oznacza jeszcze pełnej transformacji doświadczenia gościa.
– W Japonii robot w recepcji nikogo już nie dziwi, w Polsce wciąż byłby atrakcją. U nas sztuczna inteligencja na razie bardziej pracuje w tle – porządkuje dane, optymalizuje ceny, wspiera decyzje – niż wchodzi w bezpośrednią relację z gościem. I być może to wcale nie jest słabość. Moim zdaniem w hotelu premium najważniejsze znaczenie mają mikrogesty: zwrócenie się do gościa po nazwisku, subtelny ukłon kelnera, poprawienie nakrycia bez zwracania uwagi, naturalny, niewymuszony uśmiech recepcjonisty czy dyskretne „czy mogę w czymś pomóc?”. To czynnik ludzki decyduje o doświadczeniu gościa. To jest hospitality business, a więc biznes oparty na obecności człowieka – podkreśla Andrzej Bartkowski.
Jak budować jakość?
Jakość nie jest wyłącznie efektem standardów czy procedur, lecz przede wszystkim konsekwencją doświadczenia i motywacji zespołu. Zaangażowany pracownik pracuje z większą starannością, odpowiedzialnością i świadomością wpływu swoich działań na całość organizacji. W hotelu obsługującym klienta biznesowego, gdzie liczy się precyzja, tempo i perfekcyjna koordynacja, wieloletnie doświadczenie zespołu staje się realną przewagą konkurencyjną. Dlatego lojalność i stabilność kadry nie są kwestią wizerunkową, lecz fundamentem jakości, której nie da się odtworzyć po krótkim czasie ani „zbudować” po redukcjach kadrowych.
– Traktujemy się jak wspólnota, nie tylko zespół. I to procentuje. Ponad trzy czwarte pracowników jest z nami co najmniej dziesięć lat, a kilkanaście osób pracuje od samego początku. W czasie pandemii zastanawialiśmy się nad zwolnieniami. Biznesowo było to najlepsze wyjście. Jednak stwierdziliśmy, że byłoby to po prostu nieludzkie. Jeśli ktoś jest lojalny wobec firmy, my też powinniśmy być lojalni wobec niego – mówi Andrzej Bartkowski. – Doświadczeni pracownicy mają tę intuicję, która sprawia, że dobrze sobie radzą w kontakcie z wymagającym gościem czy w sytuacji, gdzie liczy się szybka reakcja. Tego nie da się nauczyć z podręcznika. Zespół, który pracuje razem dziesięć czy dwadzieścia lat, rozumie się bez słów i działa jak dobrze naoliwiony mechanizm. Gość to czuje – podkreśla.
Liczby to nie wszystko
W czasach rosnących kosztów i silnej presji cenowej naturalnym odruchem wielu firm jest szukanie oszczędności tam, gdzie liczby są najbardziej widoczne. W hotelarstwie to najczęściej koszty osobowe. Tyle że w tej branży człowiek nie jest dodatkiem do produktu. On jest jego istotą. Jakość obsługi, atmosfera, poczucie zaopiekowania – to nie są elementy, które można zastąpić tańszym rozwiązaniem. Dlatego decyzje kadrowe w hotelu premium mają znaczenie większe niż krótkoterminowy wynik finansowy.
– Można oszczędzać na wielu rzeczach. Można przesunąć inwestycję, można negocjować ceny, można zmieniać dostawców. Ale nie można oszczędzać na ludziach. Bo to oni tworzą hotel. Jeśli zaczniemy ciąć tam, gdzie buduje się relacja z gościem, to bardzo szybko zobaczymy to w jakości. A jakość w tej branży jest wszystkim. Biznes robi się na liczbach, to prawda. Ale prowadzi się go z ludźmi. I o tym nie wolno zapominać – podsumowuje Andrzej Bartkowski.