Firmy coraz więcej inwestują w rozwój pracowników, ale sama liczba szkoleń nie gwarantuje efektów. Kluczowe jest dopasowanie działań rozwojowych do rzeczywistych potrzeb kompetencyjnych zespołu i poszczególnych osób. Właśnie dlatego coraz większą rolę odgrywają badania kompetencji pracowników, takie jak Extended DISC® czy FinxS® Sales Assessment.
Dzięki nim planowanie szkoleń przestaje być intuicyjne, a zaczyna opierać się na danych, które można realnie przełożyć na wyniki biznesowe.
Dlaczego szkolenia „na oko” nie przynoszą efektów?
W wielu organizacjach proces wygląda podobnie. Menedżer zgłasza potrzebę szkolenia → HR wybiera temat → zespół idzie na warsztat → efekty są trudne do zmierzenia.
Problem nie leży w samych szkoleniach, ale w braku diagnozy kompetencji przed ich zaplanowaniem. Bez wiedzy:
- które umiejętności są już dobrze rozwinięte,
- gdzie występują realne luki,
- jakie style działania dominują w zespole,
- trudno zaprojektować program, który faktycznie zmieni sposób pracy.
Badanie kompetencji nie jest kontrolą, lecz narzędziem diagnostycznym, które pozwala odejść od domysłów i działać precyzyjnie.
Extended DISC® – fundament planowania rozwoju kompetencji miękkich
Jednym z pierwszych kroków w planowaniu skutecznych szkoleń jest zrozumienie stylów zachowania i komunikacji pracowników. Extended DISC® pokazuje:
- jak dana osoba podejmuje decyzje,
- jak komunikuje się z innymi,
- jak reaguje na zmiany i presję,
- w jakim środowisku pracuje najefektywniej.
Dzięki tej wiedzy łatwiej odpowiedzieć na pytania:
- czy pracownik potrzebuje szkolenia z komunikacji czy raczej z asertywności,
- czy menedżer działa zbyt impulsywnie i wymaga wsparcia w planowaniu,
- czy analityczny handlowiec powinien rozwijać kompetencje relacyjne.
Zamiast jednego szkolenia „dla wszystkich” – konkretne działania dopasowane do stylu i potrzeb.
FinxS® Sales Assessment – planowanie szkoleń w sprzedaży oparte na danych
W zespołach sprzedażowych kluczowa jest jeszcze większa precyzja. FinxS® Sales Assessment analizuje 18 kluczowych kompetencji sprzedażowych, m.in.:
- budowanie relacji z klientem,
- aktywne słuchanie,
- zarządzanie sobą w czasie,
- odporność na presję,
- kontrolowanie procesu sprzedaży,
- zamykanie transakcji.
Dzięki temu zamiast zgadywać, dlaczego jeden handlowiec osiąga wysokie wyniki, a inny nie – można wskazać konkretne kompetencje do rozwoju i zaplanować szkolenia dokładnie tam, gdzie są potrzebne.
Jak przekuć wyniki badań kompetencji w realne działania?
Same raporty nie zmieniają rzeczywistości – robią to decyzje, które z nich wynikają. Wyniki badań kompetencji można wykorzystać na dwa kluczowe sposoby:
- Indywidualne ścieżki rozwoju – każda osoba otrzymuje informację o:
- swoich mocnych stronach,
- obszarach wymagających wsparcia,
- rekomendowanych działaniach rozwojowych.
Na tej podstawie powstaje konkretny plan rozwoju: szkolenia, coaching, mentoring, zadania rozwojowe.
- Zespołowe projekty rozwojowe – raporty zespołowe (np. z Extended DISC®) pokazują, które kompetencje są silne w całym dziale, gdzie występują luki, jakie obszary wymagają wsparcia systemowego. Na tej podstawie można zaplanować warsztaty dla grup, które będą wspierać całą strukturę.
Dzięki temu szkolenia zespołowe są spójne z realnymi potrzebami organizacji, a nie tylko aktualnymi trendami.
Szkolenia dopasowane do realiów, nie do mody
Nie każde szkolenie, które brzmi atrakcyjne, przynosi realną wartość biznesową. Czasem:
- krótkie warsztaty z zarządzania emocjami,
- praca nad komunikacją w zespole,
- rozwój konkretnej kompetencji sprzedażowej,
- przynoszą większy efekt niż rozbudowane, ogólne programy.
Planowanie szkoleń bez diagnozy kompetencji jest jak szycie garnituru bez miary – można trafić, ale ryzyko kosztownego błędu jest duże.
Badania kompetencji jako fundament kultury rozwoju
Narzędzia takie jak Extended DISC® i FinxS® Sales Assessment pozwalają:
- lepiej poznać pracowników,
- zrozumieć ich styl pracy i potrzeby,
- projektować rozwój w sposób świadomy i mierzalny.
Efekt? Szkolenia, które:
- są trafione,
- przekładają się na wyniki,
- są zauważalne w codziennej pracy.
Co równie ważne – takie podejście buduje kulturę organizacyjną, w której rozwój nie jest obowiązkiem, lecz świadomym wyborem. Pracownicy czują się zauważeni, a nie „wrzuceni do jednego szkoleniowego worka”.