Znany format cash & carry, w którym przedsiębiorcy sami przyjeżdżali po towar do hali, odchodzi w Makro na dalszy plan. Spółka zamknęła cztery obiekty, zakończyła rok obrotowy ze stratą netto sięgającą 173 mln zł i przyspiesza największą od lat przebudowę biznesu. Zamiast rozwijać sieć hal, stawia teraz na dostawy dla gastronomii, handlu detalicznego i klientów profesjonalnych.
173 mln zł straty, ale wynik lepszy niż rok wcześniej
Rok obrotowy zakończony 30 września 2025 r. Makro Cash and Carry Polska zamknęło stratą netto w wysokości 172,9 mln zł. Mimo pozostawania pod kreską spółka podkreśla, że wynik poprawił się względem poprzedniego roku o ponad 77 mln zł. Przychody ze sprzedaży wyniosły 6,76 mld zł, a firma utrzymała dodatni kapitał własny na poziomie blisko 100 mln zł.
Widać też oznaki stabilizacji. Wskaźnik płynności bieżącej poprawił się z 0,9 do 1,1, co sygnalizuje stopniowe porządkowanie finansów. Ciężar historycznych problemów pozostaje jednak duży, bo skumulowana strata bilansowa spółki przekroczyła 617 mln zł. To pokazuje, że mimo poprawy rok do roku Makro wciąż mierzy się z głębokim, wieloletnim obciążeniem.
Cztery hale mniej. Zabrze, Rybnik, Słupsk i Toruń
Najbardziej widocznym elementem restrukturyzacji było zamknięcie czterech hal cash & carry. Z mapy zniknęły obiekty w Zabrzu, Rybniku, Słupsku i Toruniu. Zamknięcia nie nastąpiły jednocześnie, lecz rozłożyły się w czasie.
W pierwszej połowie 2025 r. Makro poinformowało o planach wygaszenia działalności hal w Rybniku i Słupsku, tłumacząc decyzję zmianą modelu biznesowego oraz rosnącym znaczeniem dostaw bezpośrednich do klientów profesjonalnych. Kilka miesięcy później spółka ogłosiła zamknięcie kolejnych dwóch obiektów, w Zabrzu i Toruniu. Ostatecznie wszystkie cztery hale zostały zamknięte do końca września 2025 r., a ich działalność zastąpiono obsługą klientów w modelu dostawowym, przede wszystkim dla sektora HoReCa i handlu tradycyjnego. Restrukturyzacja miała też wymiar kadrowy, bo w czerwcu 2025 r. Makro informowało, że obejmie ona około 400 pracowników.
Zamiast nowych hal, dostawy i logistyka
Kluczem do zrozumienia całej zmiany jest to, że Makro nie zamierza już konkurować liczbą placówek. Strategia spółki opiera się na wzmacnianiu sprzedaży do profesjonalnych odbiorców, głównie z gastronomii i handlu tradycyjnego. Firma rozwija program o nazwie „sCore, hurt na Maxa”, którego celem jest jeszcze silniejsze skoncentrowanie działalności właśnie na tych klientach.
Równolegle spółka inwestuje w logistykę, centra dystrybucyjne oraz usprawnianie procesów operacyjnych. Na kolejne lata zapowiedziano dalszą standaryzację procesów, centralizację części zakupów oraz wykorzystanie globalnego centrum usług wspólnych grupy METRO. To oznacza przejście od modelu, w którym klient sam przyjeżdżał do hali, do modelu, w którym to Makro dostarcza towar bezpośrednio do restauracji, hotelu czy małego sklepu. Taka zmiana pozwala obsługiwać część rynku bez konieczności utrzymywania wszystkich dotychczasowych lokalizacji, co ogranicza koszty stałe.
Skąd strata i na czym opiera się nadzieja spółki
Makro wskazuje konkretne przyczyny utrzymującej się straty. Są to przede wszystkim wzrost kosztów pracy, ogólna presja kosztowa oraz słabszy popyt wynikający z sytuacji finansowej gospodarstw domowych. To czynniki, które uderzają w całą branżę handlu hurtowego, a nie tylko w Makro.
Spółka podkreśla jednak, że jej udział w rynku HoReCa systematycznie rośnie, co ma potwierdzać skuteczność obranej strategii. Zarząd ocenia obecne trudności jako przejściowe, wskazując na stabilne finansowanie zapewniane przez grupę METRO. Istotnym sygnałem wsparcia było dokapitalizowanie. We wrześniu 2025 r. jedyny akcjonariusz podwyższył kapitał zakładowy spółki z około 257 mln zł do ponad 604 mln zł, wyraźnie wzmacniając jej sytuację finansową. Na 2026 r. Makro zapowiada kontynuację przebudowy, rozwój usług dostawczych, inwestycje logistyczne oraz rozwiązania proekologiczne, w tym instalacje fotowoltaiczne i modernizację systemów chłodniczych, które mają jednocześnie obniżać koszty.
Od pioniera cash & carry do dostawcy gastronomii
Cała transformacja jest o tyle znacząca, że Makro przez lata było synonimem formatu, który teraz ogranicza. Sieć weszła na polski rynek w 1994 r., otwierając pierwszą halę hurtową w Warszawie i wprowadzając do kraju nowoczesny wówczas format sprzedaży typu cash & carry, skierowany przede wszystkim do przedsiębiorców.
W kolejnych latach sieć dynamicznie się rozwijała, budując kilkadziesiąt hal w największych miastach Polski i stając się jednym z liderów rynku hurtowego. Model opierał się początkowo na tradycyjnych zakupach w halach, ale wraz ze zmianami rynkowymi firma zaczęła coraz mocniej rozwijać dostawy bezpośrednie oraz obsługę klientów z sektora HoReCa i handlu detalicznego. Obecna restrukturyzacja, z zamykaniem hal i inwestycjami w logistykę oraz sprzedaż wielokanałową, jest więc domknięciem procesu, który narastał od lat, a nie nagłym zwrotem. Makro przechodzi od roli miejsca, do którego jeździło się po towar, do roli dostawcy, który sam dowozi go profesjonalnym odbiorcom.